11 روندی که در سال 2023 و بعد از آن کار می کند

ما در طول نسل بیشترین اختلال در محل کار را تجربه کرده ایم و سطح نوسانات در سال 2022 کند نخواهد شد. انواع جدید Covid همچنان پدیدار می شوند و ممکن است باعث شود که مکانهای کار دوباره از راه دور دوباره از راه دور بروند. کار هیبریدی در جایی که ، چه زمانی و چه میزان کارکنان مختلف کار می کنند ، ناهموار تر می کند. بسیاری از کارمندان با کاهش دستمزد واقعی مورد استقبال قرار می گیرند زیرا جبران خسارت سالانه در تورم قرار می گیرد. این واقعیت ها در بالای تحول تکنولوژیکی بلند مدت ، ادامه سفر به De & I و اختلال سیاسی مداوم و عدم اطمینان قرار خواهد گرفت.

در آغاز سال 2021 ، بسیاری از ما انتظار داشتیم که جهان به حالت عادی برگردد. واکسن ها شروع به بیرون کشیدن کردند و بسیاری از مدیران احساس می کردند که این موضوع چند ماه کوتاه قبل از بازگشت همه ما به محل کار خواهد بود.

اما سال 2021 با ظهور انواع جدید Covid ، جنگ گسترده ای برای استعداد ، نرخ های ترکی در تمام مدت و بالاترین سطح تورم در یک نسل ، بی ثبات تر از حد انتظار بود.

سطح نوسانات فقط در سال 2022 افزایش می یابد. انواع جدید همچنان پدیدار می شوند و ممکن است باعث شود که مکانهای کاری دوباره به طور موقت از راه دور بروند. کار هیبریدی در جایی که ، چه زمانی و چه میزان کارکنان مختلف کار می کنند ، ناهموار تر می کند. بسیاری از کارمندان با کاهش دستمزد واقعی مورد استقبال قرار می گیرند زیرا جبران خسارت سالانه در تورم قرار می گیرد. این واقعیت ها در بالای تحول تکنولوژیکی بلند مدت ، ادامه سفر به De & I و اختلال سیاسی مداوم و عدم اطمینان قرار خواهد گرفت.

در اینجا 11 روند اساسی وجود دارد که نوسانات محل کار را در سال 2022 شکل می دهد:

1. انصاف و عدالت موضوعات تعیین کننده سازمانها خواهد بود.

مباحثاتی که در هسته اصلی وجود دارد ، خواه در مورد نژاد ، تغییرات آب و هوا یا توزیع واکسن Covid باشد ، در جامعه به نقاط فلش تبدیل شده اند. طبق تجزیه و تحلیل ما در مورد تماس های درآمد S& P 500 ، فرکانس صحبت کردن با مدیرعامل در مورد مسائل مربوط به حقوق صاحبان سهام ، انصاف و گنجاندن این تماس ها از سال 2018 658 ٪ افزایش یافته است.

و سؤالات انصاف و عدالت به روش های جدیدی ظاهر می شود:

• چه کسی به کار انعطاف پذیر دسترسی دارد؟ما سازمان هایی را دیده ایم که برخی از مدیران به کارمندان خود اجازه انعطاف پذیری می کنند در حالی که سایر مدیران این کار را نمی کنند.
• چه اتفاقی می افتد که کارمندان با هزینه کمتری به مکانهایی منتقل شوند؟آیا کارفرمایان باید جبران خسارت خود را کاهش دهند حتی اگر تأثیر کارشان تغییر نکرده باشد؟
• در بازار کار امروز ، شرکت ها 20 ٪ حق بیمه جبران خسارت را برای استخدام کارمندان جدید پرداخت می کنند. آیا این عادلانه است که به کارمندان جدید خیلی بیشتر از کارمندان مستقر بپردازید؟
• شرکت ها سرمایه گذاری های جدید و هدفمند را برای بخش های خاص از نیروی کار خود ارائه می دهند (به عنوان مثال ، منابع مالی اضافی برای حمایت از کارمندان با کودکان). در حالی که این سرمایه گذاری ها برای کمک به این کارمندان برای انجام کار خود بسیار مهم است ، کارمندان بدون فرزند پرسیده اند "چرا کارمندانی که والدین چیزی می گیرند و من نیستم؟"

در سال 2022 ، مدیران باید به نحوه مدیریت انصاف و عدالت در تجربه های متنوع کارکنان بپردازند. در حقیقت ، این اولویت شماره یک مدیران منابع انسانی در سال آینده خواهد بود.

2. علیرغم فشار شدید دولت بایدن ، تعداد قابل توجهی از کارفرمایان حکم واکسن را اتخاذ نمی کنند ، در عوض با تکیه بر آزمایش برای ایمن نگه داشتن اماکن کار خود.

در ژانویه سال 2021 ، کمتر از 2 ٪ از شرکت ها قصد داشتند یک دستورالعمل واکسن COVID را اجرا کنند. این تعداد به طور پیوسته در سال قبل از فلات در پایان سال 2021 با کمتر از 50 ٪ افزایش یافته است. حتی با افزایش نوع Omicron ، 2022 شاهد افزایش قابل توجهی در تعداد شرکت هایی نیست که یک دستورالعمل را اجرا می کنند. در عوض ، تقریباً نیمی از کارفرمایان بزرگ به منظور رعایت قوانین دولت بایدن ، گزینه آزمایش را حفظ می کنند.

عوامل مختلفی وجود دارد که باعث این امر می شوند. اول ، کارفرمایان نگران این هستند که یک دستورالعمل واکسن باعث ایجاد یک رویداد گردش مالی شود. یک بررسی گارتنر نشان داد که روسای منابع انسانی انتظار دارند که در صورت اجرای یک دستورالعمل ، تقریباً 7 ٪ از نیروی کار را ترک کنند. در حالی که ممکن است 7 ٪ تعداد قابل توجهی به نظر نرسد ، و ممکن است بیش از حد ارزیابی شود ، هرچه گردش مالی رخ دهد به طور مساوی توزیع نمی شود. برخی از بخش ها در برخی از جغرافیاها ممکن است میزان گردش مالی 15 ٪ را مشاهده کنند.

دوم ، بسیاری از کارفرمایان نگران این هستند که یک دستورالعمل واکسن ممکن است از یک سری چالش های دادگاه در حال انجام نباشد. با توجه به این خطر ، آنها در اتخاذ یک دستورالعمل که ممکن است در برخی از نقاط در آینده معکوس شود ، مردد هستند.

سوم ، برخی از کارفرمایان احساس نمی کنند که حق دارند این تصمیم را برای کارمندان خود اتخاذ کنند و ادعا کنند که این هنوز مسئله انتخاب کارمندان است.

سرانجام ، عدم اطمینان در مورد واکسینه شدن به معنای (به عنوان مثال ، آیا شما باید یک شلیک تقویت کننده داشته باشید تا واکسینه شود؟) پیچیدگی در مدیریت کل فرآیند ایجاد می کند. با وجود تلاش اضافی برای مدیریت یک فرآیند آزمایش ، درصد قابل توجهی از شرکت ها به جای اجرای یک دستورالعمل کامل واکسن ، این کار را ادامه می دهند.

3. برای رقابت در جنگ برای استعداد کارگر دانش ، برخی از شرکت ها هفته کار را به جای افزایش دستمزد کوتاه می کنند.

کارفرمایان در حال افزایش جبران خسارت قابل توجهی برای جذب و حفظ استعداد در بازار امروز هستند. تحقیقات ما نشان داده است که در ایالات متحده ، افزایش حقوق سال به روز بیش از 4 ٪ بوده است ، در مقایسه با یک هنجار تاریخی 2 ٪.

اما وقتی تورم را نیز در نظر می گیریم ، دستمزدهای واقعی کاهش یافته است. و اگر تورم همچنان رو به افزایش باشد ، کارفرمایان جبران خسارت مورد نظر خود را از نظر خرید قدرت برای کارمندان پیدا می کنند.

در حالی که برخی از شرکت ها می توانند از طریق جبران خسارت به تنهایی برای استعدادها رقابت کنند ، برخی دیگر منابع مالی برای انجام این کار ندارند. ما به جای تلاش برای پیروزی در جنگ برای استعداد با افزایش جبران خسارت ، می بینیم که برخی از کارفرمایان تعداد ساعات کار شده توسط کارمندان را کاهش داده و غرامت را صاف نگه می دارند.

از نظر تاریخی ، با افزایش دستمزدها ، اوقات فراغت برای کارگران با ارزش تر و جذاب تر می شود. کاهش ساعتی که کارکنان نیاز به کار دارند ، کارفرمایان مایع کمتری برای رقابت با سازمان هایی که جبران کلی بالاتری دارند اما ساعات کاهش یافته را ارائه نمی دهند. در نهایت ، ما به احتمال زیاد شاهد هستیم که تعداد معدودی از سازمان ها هفته های 32 ساعته را با همان جبران خسارت به عنوان یک روش جدید برای رقابت برای کارگران دانش اتخاذ می کنند.

4- گردش مالی کارکنان همچنان افزایش می یابد زیرا کار ترکیبی و از راه دور به یک هنجار برای کارگران دانش تبدیل می شود.

انعطاف پذیری در مورد چگونگی ، کجا ، و هنگامی که افراد دیگر کار می کنند ، تمایز دهنده نیست ، اکنون جدول است. در ایالات متحده ، کارمندان انتظار دارند که به اندازه 401 (k) انتظار انعطاف پذیری در شغل خود را داشته باشند. کارفرمایانی که انعطاف پذیری ارائه نمی دهند ، باعث افزایش گردش مالی می شوند زیرا کارمندان به نقش هایی می روند که گزاره ارزشی را ارائه می دهند که بهتر با خواسته های خود هماهنگ است.

متأسفانه برای بسیاری از سازمان ها ، افزایش انعطاف پذیری باعث کاهش سرعت گردش مالی در بازار سخت کار امروز نمی شود. در حقیقت ، گردش مالی به دو دلیل افزایش می یابد.

اول ، نیروهای ضعیف تر کارمندان را در صندلی ها نگه می دارند. کارمندانی که کار می کنند ترکیبی یا از راه دور از دوستان کمتری در کار دارند و در نتیجه ارتباطات اجتماعی و عاطفی ضعیف تری با همکاران خود دارند. این ارتباطات ضعیف تر باعث می شود که کارکنان با کاهش فشار اجتماعی که می تواند کارمندان را به ماندن طولانی تر ترغیب کند ، کار خود را ترک کنند.

دوم ، با افزایش استخر کارفرمایان بالقوه ، نیروهای قوی تری وجود خواهد داشت که کارمندان را دور می کنند. با کار ترکیبی و از راه دور به عنوان یک هنجار ، شعاع جغرافیایی سازمان هایی که شخصی می تواند برای آن کار کند نیز گسترش می یابد. این افزایش خطر جذابیت حتی در یک مدل ترکیبی باقی مانده است که انتظار می رود حداقل هفته ای یک بار در هفته وارد دفتر شود. کارمندان بسیار مایل به انجام رفت و آمد طولانی تر در صورتی هستند که باید این کار را کمتر انجام دهند. استخر کارفرمایان بالقوه در کنار تحمل رفت و آمد کارمندان گسترش می یابد.

این عوامل منجر به پایدار و نرخ گردش بالاتر در مقایسه با هر هنجارهای تاریخی خواهد شد. استعفای بزرگ به استعفای پایدار تغییر خواهد کرد.

5- وظایف مدیریتی به طور خودکار دور می شوند و فضایی را برای مدیران ایجاد می کنند تا روابط انسانی بیشتری با کارمندان خود برقرار کنند.

رابطه مدیر و کارمند از همیشه مهمتر شده است. برای کارمندان ترکیبی و از راه دور ، مدیران آنها ارتباط اصلی است که از طریق آنها کارفرمای خود را تجربه می کنند. مدیران همچنین اولین خط در زمینه های افزایش و افزایش انصاف هستند و می توانند تفاوت بین یک راهپیمایی بسیار عمومی یا یک راه حل مشترک برای نگرانی های کارمندان ایجاد کنند.

در عین حال ، فروشندگان فناوری منابع انسانی در حال ایجاد محصولاتی هستند که جایگزین تعداد فزاینده ای از کارهای مدیریتی قابل تکرار ، مانند برنامه ریزی ، تأیید گزارش های هزینه و نظارت بر تکمیل گزارش های مستقیم گزارش ها می شوند. نسل بعدی فناوری شروع به جایگزینی کارهای مدیریتی اضافی ، مانند ارائه بازخورد عملکرد و پشتیبانی از کارمندان در ایجاد اتصالات جدید همسالان خواهد کرد. تحقیقات ما نشان می دهد که حداکثر 65 ٪ از کارهایی که یک مدیر در حال حاضر انجام می دهد ، می تواند تا سال 2025 خودکار شود.

با این رشد در اتوماسیون ، شرکت ها با یک انتخاب روبرو خواهند شد: تعداد مدیران را کاهش داده یا انتظارات را از آنچه که مدیر بودن است تغییر دهید.

سازمانهایی که محدودیت کنترل مدیران را در گزارش های مستقیم تر دارند ، شرکت ها را قادر می سازد تا هزینه های نیروی کار را کاهش دهند زیرا به مدیران کمتری نیاز دارند. سازمان هایی که تصمیم به تغییر انتظارات برای مدیران خود می گیرند ، باید ذهن و مجموعه مهارت های مدیران را از مدیریت وظایف تا مدیریت تجربه کامل کارمندان تغییر دهند. این فراتر از مدیریت مسئولیت های خاص کارمندان است و به مدیریت درک آنها از مسیرهای شغلی ، تأثیر کار بر زندگی شخصی آنها و ارتباط آنها با سازمان به طور کلی گسترش می یابد. در حالی که این تغییر ممکن است جذابیت کند باشد ، به مدیران قابل ملاحظه ای نیاز دارد.

6. ابزارهایی که ما برای کار از راه دور استفاده می کنیم به ابزاری تبدیل می شوند که به اندازه گیری و بهبود عملکرد کمک می کند.

هنگامی که کار از نظر جغرافیایی پراکنده تر می شود ، مدیران بینش کمتری در مورد کارهایی که کارمندانشان انجام می دهند ، دارند. این منجر به رتبه بندی عملکرد نادرست و بالقوه مغرضانه می شود که بر اساس جایی که کارمندان به جای تأثیر آنها کار می کنند ، کار می کنند. یک بررسی گارتنر در پاییز سال 2020 از نزدیک به 3000 مدیر نشان داد که 64 ٪ از مدیران و مدیران معتقدند که کارمندان دفتر مجری بالاتری نسبت به کارمندان از راه دور هستند و 76 ٪ معتقدند که کارگران این دفتر بیشتر به احتمال زیاد ارتقا می یابند.

با حرکت به جلو ، همان ابزاری که کارمندان در حال حاضر برای کار در یک محیط مجازی از آن استفاده می کنند ، برای ارزیابی سهم هایی که کارمندان انجام می دهند استفاده می شود. به عنوان مثال ، در جلسات مجازی ، فناوری های جدید قادر خواهند بود اطلاعات پیش زمینه ای را در مورد سایر افراد در تماس ارائه دهند. با دانستن بیشتر در مورد اینکه چه کسی در تماس است ، شرکت کنندگان می توانند روی موضوعاتی که برای آنها مهمترین اهمیت دارند ، تمرکز کنند.

فناوری همکاری همچنین می تواند کارمندان را به روش های مختلفی که باعث بهبود مجموعه کلی تعامل در بین کارمندان می شود ، رفتار کنند. به عنوان مثال ، این می تواند مدیران را گول بزند تا از افرادی که در این جلسه در مقایسه با افراد دیگر فعال نبوده اند ، تماس بگیرند. این برهنه ها باعث می شود که شرکت کنندگان انواع تعامل مورد نظر خود را برای بهبود کیفیت جلسه تنظیم کنند.

7. پیچیدگی مدیریت نیروی کار ترکیبی ، برخی از کارفرمایان را به سمت بازگشت به دفتر سوق می دهد.

بیش از 90 ٪ از کارفرمایان در حال برنامه ریزی برای اتخاذ یک مدل کاری ترکیبی برای کارگران دانش خود در سال 2022 هستند. در حالی که این امر شروع سال را تعریف می کند ، ما انتظار داریم که تعداد زیادی از شرکت های مشهور بالا وجود داشته باشند که دوره را تغییر می دهند و خواستار بازگشت کارمندان هستند، تمام وقت ، به دفتر. عوامل رانندگی این تغییر شامل موارد زیر خواهد بود:

• عملکرد ضعیف تجاری که مدیران عامل سعی در توضیح در اثر کار ترکیبی دارند
• افزایش گردش مالی کارمندان که در یک برنامه ترکیبی کار می کنند
• گزارش حکایتی از کارمندان هیبریدی که همزمان چندین شغل کار می کنند
• از دست دادن فرهنگ سازمانی

با این حال ، سازمان هایی که بازگشت سخت به دفتر را اجرا می کنند ، به سرعت متوجه می شوند که چالش هایی که با آنها روبرو هستند به دلیل سایر عوامل اساسی بوده است. خواستار بازگشت کارمندان به دفتر ، فقط نرخ گردش مالی را تشدید می کند.

8- سلامتی به جدیدترین معیاری تبدیل می شود که شرکت ها برای درک کارمندان خود استفاده می کنند.

سالهاست که مدیران برای درک کارمندان خود با معیارهای مختلفی مانند رضایت کارکنان یا تعامل آزمایش کرده اند. در سال 2022 ، سازمان ها اقدامات جدیدی را ارزیابی می کنند که سلامت روانی ، جسمی و مالی آنها را ارزیابی می کنند.

بسیاری از شرکت ها در پی این همه گیر ، پشتیبانی سلامتی را که به کارمندان خود ارائه دادند ، گسترش دادند. نظرسنجی گارتنر 2020 از 52 مدیران HR نشان داد که:

• 94 ٪ از شرکت ها در برنامه های بهزیستی خود سرمایه گذاری های قابل توجهی انجام داده اند
• 85 ٪ افزایش حمایت از مزایای سلامت روان
• 50 ٪ افزایش حمایت از بهزیستی جسمی
• 38 ٪ حمایت از بهزیستی مالی را افزایش داد

این برنامه ها برای برنامه هایی که از آنها استفاده می کنند کار می کند. تجزیه و تحلیل گارتنر نشان می دهد که کارمندانی که از این مزایا استفاده می کنند ، 23 ٪ سطح بالاتر از سلامت روان ، 17 ٪ سطح بالاتر از سلامت جسمی را گزارش می کنند و 23 ٪ بیشتر احتمال دارد که بگویند شب ها خوب می خوابند. این پیشرفت در نتایج شخصی به سطوح بالاتر عملکرد و حفظ تبدیل می شود.

با این حال ، جذب این برنامه ها توسط کارمندان محدود شده است. در طی 12 ماه گذشته ، داده های ما نشان می دهد که کمتر از 40 ٪ از کارمندان از هرگونه پیشنهاد بهزیستی ارائه شده توسط کارفرمای خود استفاده کرده اند.

در سال 2022 ، سازمان ها اقدامات جدیدی را بهزیستی انجام می دهند که سلامت مالی ، سلامت روانی و سلامت جسمی کارمندان خود را برای پیش بینی دقیق تر عملکرد و حفظ کارکنان به دست می آورد.

9. مدیر اصلی هدف نقش اصلی سطح C خواهد بود.

موضوعات سیاست ، فرهنگ و بحث اجتماعی کاملاً وارد محیط کار شده است. از کارمندان خواسته شده است که تمام خود را به کار خود بیاورند زیرا سازمان ها سعی می کنند یک محیط کار فراگیر تر و تولیدی تر ایجاد کنند. این اساساً متفاوت از یک دهه پیش است که انتظار می رفت کارمندان دیدگاه های شخصی خود را "در درب" ترک کنند.

کارمندان همچنین انتظار دارند که کارفرمای خود بیشتر در مباحث اجتماعی و سیاسی روز شرکت کند. تجزیه و تحلیل گارتنر نشان داد که سه نفر از چهار کارمند انتظار دارند که کارفرمای آنها در مورد مباحث اجتماعی و سیاسی روز نظر داشته باشد.

ترکیبی از این عوامل ایجاد درگیری در محیط کار است - یک بررسی گارتنر 2020 از بیش از 500 کارمند نشان داد که 44 ٪ از کارمندان به دلیل اعتقادات سیاسی خود به طور فعال از همکاران خودداری کرده اند. علاوه بر این ، تجزیه و تحلیل گارتنر نشان داد که وقتی کارمندان از موضع کارفرمای خود در مورد مباحث اجتماعی و سیاسی روز ناامید می شوند ، می تواند یک سوم را کاهش دهد.

تغییر ماهیت سازمانها-نحوه ارتباط آنها با کارمندان ، جوامع و نقش آنها در جامعه-ایجاد نقش اصلی جدید C-Suite است که در سال 2022 پدیدار می شود: مدیر اصلی هدف. در حال حاضر ، این مسئولیت ها به طور گسترده ای در سراسر HR ، حقوقی ، ارتباطات و سایر نقش ها در سازمان پخش می شود. در سال 2022 ، اینها در این نقش جدید تلفیق می شوند زیرا ESG برای استراتژی های شرکت ها از اهمیت بیشتری برخوردار می شود.

10. نشستن سیگار کشیدن جدید است.

تغییر در کار از راه دور از راه های مختلف بر کارکنان تأثیر گذاشته است. برخی با افزایش فعالیت بدنی و کاهش وزن (35 ٪) پاسخ دادند. با این حال ، بیشتر به طور فزاینده ای کم تحرک (40 ٪) شد و وزن خود را بدست آورد ، احتمالاً به دلیل حرکت بدنی از دست رفته در ارتباط با رفت و آمد و پیاده روی از ملاقات تا ملاقات در محیط کار. اختلاف در حرکت بدنی در بخش های نیروی کار ، خطرات سلامتی را که برخی از کارگران از راه دور با آن روبرو هستند ، افزایش می دهد.

در پاسخ ، سازمان ها برنامه های ارتباطی ، مزایا و فناوری های جدیدی را برای حمایت از حرکت بدنی کارمندان از راه دور خود برای بهبود سلامت خود اتخاذ می کنند. تقریباً مانند برنامه های سلامتی سنتی ، تعامل با این برنامه های سلامتی جسمی غالباً کاملاً بی پرده خواهد بود ، و برخی از شرکت ها خیلی دور می شوند و از کارمندان که فکر نمی کنند کارفرمای آنها در سلامت جسمی خود نقش دارد ، واکنش نشان می دهد. این برنامه های سلامتی جسمی نیز خطرات DE & I را به همراه دارد ، زیرا می تواند به مشارکت کارمندان دارای معلولیت آسیب برساند.

11. نتایج DE & I در دنیای ترکیبی بدون مداخله بدتر می شود.

تجزیه و تحلیل گارتنر مشخص کرده است که کارمندانی که از راه دور یا در یک برنامه ترکیبی کار می کنند در مقایسه با کارمندانی که در دفتر کار می کنند ، در سطح مساوی عمل می کنند. با این حال ، مدیران بر این باورند که افرادی که از دفتر کار می کنند ، عملکرد بیشتری دارند و احتمالاً نسبت به افرادی که از خانه کار می کنند ، تبلیغ می شوند. این اعتقاد نادرست توسط مدیران ارشد مشهور تقویت شده است که اظهارات عمومی را بیان می کنند که کارمندان ترکیبی و از راه دور تحت تأثیر قرار می گیرند. با توجه به این امر ، مدیران به احتمال زیاد به کارکنان خود که در مقایسه با کسانی که نمی کنند وارد دفتر می شوند و به آنها می دهند - حتی اگر تفاوت پایداری در عملکرد بین این دو گروه وجود نداشته باشد.

داده ها همچنین نشان می دهد که در دنیای ترکیبی ، زنان و افراد رنگی ترجیح می دهند از خانه در مقایسه با مردان سفید پوست کار کنند. با توجه به اینکه ، بدون مداخله ، شکاف دستمزد جنسیتی گسترده تر می شود و میزان تنوع در نیمکت های رهبری تضعیف می شود. بدون عمد بیشتر ، استعدادهای کم نماینده می توانند از مکالمات انتقادی ، فرصت های شغلی و سایر شبکه هایی که باعث رشد شغلی می شوند ، مستثنی شوند.

همه ما از طریق بزرگترین اختلال در محل کار در نسل ها زندگی کرده ایم و سرعت آن کم نمی شود. آنچه تغییر خواهد کرد این است که چگونه این اختلال متغیر می شود. در سال 2022 ، رهبران باید یاد بگیرند که چگونه در دوره ای از اختلال که به طور ناموزون در سازمان های خود بازی می کند ، رشد کنند.