مشارکتهای استراتژیک

اتحادها و مشارکتها همواره بخشی از تاریخ بشر در همه زمینه های زندگی بوده است - از خصوصی تا عمومی و از سیاست تا تجارت. شرکت ها به دلایل مختلف ، خواه از تمایل به گسترش یا نیاز به کاهش هزینه ها ، با شرکای سراسر کشورها ، مشاغل یا در زنجیرهای ارزش خود همکاری کرده اند. با این حال ، در سالهای اخیر رشد مشارکتها تسریع شده است ، ناشی از مزایای اشتراک ریسک و جمع آوری منابع ، همگرایی فناوری ، ساختارشکنی صنعت (از زنجیره های ارزش خطی گرفته تا شبکه های ارزشی صنعت) و انتشار دانش. صنایع خودرو و دارویی به طور خاص نمونه های خوبی از مشارکت هایی را ارائه می دهند که از احتمالی ساده و روابط پیمانکاری گرفته تا موارد متمرکز بیشتر تکامل یافته اند.

براساس بررسی مدیرعامل PWC 2014 ، بیش از 80 ٪ از مدیر عاملان آمریکایی در حال حاضر به دنبال مشارکت استراتژیک هستند یا قصد دارند در آینده نزدیک این کار را انجام دهند. 1 با این وجود ، در سه سال گذشته فقط در حدود 65 ٪ از کسانی که به دنبال اتحادهای استراتژیک جدید هستندموفق بوده است

چه چیزی مشارکت را استراتژیک می کند؟

در یک همکاری استراتژیک ، شرکا مستقل هستند. مزایای ، خطرات موجود در و کنترل اقدامات مشترک را به اشتراک بگذارید. و کمک های مداوم در مناطق استراتژیک. بیشتر اوقات ، آنها زمانی تأسیس می شوند که شرکت ها نیاز به دستیابی به قابلیت های جدید در تجارت موجود خود دارند. مشارکتهای استراتژیک می تواند به شکل سرمایه گذاری در سهام اقلیت ، سرمایه گذاری های مشترک یا قراردادهای غیر سنتی (مانند تحقیق و توسعه مشترک ، منابع طولانی مدت ، توزیع/خدمات مشترک) باشد.

مشارکتهای استراتژیک به ناچار چالش هایی را شامل می شود که برای اطمینان از ماندگاری و موفقیت اتحاد ، مانند جدا کردن دانش اختصاصی ، پردازش چندین جریان دانش ، ایجاد حاکمیت سازگار و عملکرد تیم های مجازی جهانی ، باید به طور مؤثر برطرف شوند. اگر این چالش ها برطرف نشود ، مشارکت بیش از حد ممکن شکست خواهد خورد ، که همانطور که تحقیقات تجربی نشان می دهد ، در بیش از نیمی از موارد اتفاق می افتد.

یک نظرسنجی کوتاه که در این رویداد انجام شد ، نشان داد که حدود 60 ٪ از شرکت کنندگان تجربه مثبتی در همکاری های استراتژیک داشته اند ، در حالی که 31 ٪ شکست را تجربه کرده اند (9 ٪ تجربه ای نداشتند). دلایل موفقیت یا عدم موفقیت شامل اهمیت تطبیق اهداف ، ارزش ها و ذینفعان مربوط ، حاکمیت مؤثر و ضرورت یک مشارکت استراتژیک برای سودآوری متقابل است (جدول 1 را ببینید).

این نتایج مطابق با تحقیقات تجربی است ، که سه دلیل اصلی عدم موفقیت مشارکتهای استراتژیک را مشخص می کند:

• سرمایه گذاری: اختلاف نظر در مورد درآمد و به اشتراک گذاری هزینه ، کمبود منابع ، عدم حمایت مالی و تعهد اجرایی و غیره.

• تصویب بیش از حد: همکاری ، مسائل مربوط به مالکیت مشتری ، اشتراک مالکیت معنوی و غیره

• سوء استفاده: اهداف و مشوق های متناقض ، نقش ها و مسئولیت های نامشخص ، دشواری در برقراری گزاره ارزش مشترک ، گسترش ذهنیت سیلو داخلی.

برای جلوگیری از چنین خرابی ها و ایجاد مؤثر قابلیت های مشترک ، مشارکت های استراتژیک باید بر اساس اعتماد باشد و پنج مرحله ساده را دنبال کنید:

استراتژ کردن

غالباً مشارکتهای استراتژیک برای رفع تهدیدهای رقابتی تقلید و جایگزینی شکل می گیرد ، اما در حالی که تهدید تقلید باید در منطقه کانال ارزش مورد توجه قرار گیرد ، پاسخ به جایگزینی باید در استراتژی ها در سطح مدل کسب و کار باشد. به طور کلی ، شرکت هایی که تصمیم می گیرند مشارکتهای استراتژیک را دنبال کنند ، باید تغییراتی را در سطح استراتژی از جمله ساختار سازمانی ، فرآیندها و از همه مهمتر - تعهد در همه سطوح معرفی کنند. شرکت ها باید به روشنی مناطقی را تعریف کنند که در آن مشارکتها بر اساس استراتژی کلی آن و همچنین اهداف آن ساخته شوند.

نستله به منظور مبارزه با رقابت و تقلید ، یک تغییر استراتژی را به سمت یک مدل مبتنی بر مشارکت در زمینه های نوآوری و تحقیق و توسعه اتخاذ کرد. سیستم نوآوری داخلی آن دیگر قادر به حفظ رشد سالانه 5 ٪ تا 6 ٪ و ادامه رقابت هایی بود که به طور گسترده ای با استفاده از نوآوری منبع باز استفاده می کرد. در سال 2007 ساختار سازمانی نستله ترکیبی از بخش های عملکردی/جغرافیایی/تجاری بود و از نظر مدیریت مشارکتهای استراتژیک امکان انعطاف پذیری و کارآیی را فراهم نمی کرد. در کل 5000 نفر در بخش های مختلف تجاری در تحقیق و توسعه کار می کردند و فقط دو نفر مسئول مشارکت بودند. پس از نقشه برداری از تخصص تحقیق و توسعه موجود در داخل شرکت برای شناسایی فرصت های دانش و تخصص مشترک و همچنین زمینه های بالقوه برای نوآوری منبع باز ، یک واحد تجاری ویژه ایجاد شد که مسئولیت کلیه مشارکتهای استراتژیک را بر عهده داشت. تا سال 2009 نستله یک عمل عمیق برای مشارکتهای استراتژیک ایجاد کرده بود و دامنه گسترده ای از اتحادها را در بین مشاغل ، دانشگاه ها ، استارتاپ ها و سرمایه داران سرمایه گذاری ایجاد کرده بود.

جستجو ، صفحه نمایش و انتخاب کنید

یکی از اشتباهاتی که مشاغل هنگام جستجوی شرکای احتمالی انجام می دهند این است که به جای اینکه به کل اکوسیستم مشارکتهای استراتژیک نگاه کنیم ، فقط چند گزینه را در نظر بگیرید. در نتیجه ، فرآیندهای جستجو ، صفحه نمایش و انتخاب غیر متمرکز و موقت هستند (به جز شرکت هایی که توانایی توسعه یافته و سابقه مشارکتهای استراتژیک موفق دارند).

به طور کلی ، شرکت ها باید از مکانیسم های مختلفی در جستجوی فرصت های مشارکت احتمالی خود ، مانند شبکه های تماس موجود (تأمین کنندگان ، شرکای تحقیقاتی) ، سازمان های تخصصی صنعت ، انجمن ها و کنفرانس ها استفاده کنند. در مرحله غربالگری ، شرکت ها باید از مشارکتهای استراتژیک برای دستیابی به قابلیت های جدید در مشاغل موجود استفاده کنند و از بینش مصرف کننده آگاه باشند. آنها همچنین باید بر محدود کردن تعداد مناطق رشد و یافتن قهرمانان مناسب در زمینه های مورد علاقه تمرکز کنند. روند انتخاب باید از نظر توانایی ها ، صلاحیت ها و فرهنگ و همچنین آمادگی برای سرمایه گذاری در نوع "یک مسابقه خوب را در نظر بگیرد.

NetApp هنگام جستجوی شرکای احتمالی ، یک رویکرد خوب ساختار یافته و سیستمیک را اعمال می کند. صنعت جهانی فناوری اطلاعات و خدمات متنوع است ، با شرکت های مختلف "از مغازه های یک مرحله ای" (شرکت های بزرگ IT یکپارچه عمودی ، مانند IBM ، Oracle و Dell که کل خدمات را ارائه می دهند) را به شرکت های کوچک مانند NetApp که انجام می دهند ، انجام می دهند. تجارت فقط در یک بخش.

به منظور رقابت موفقیت آمیز با "مغازه های یک مرحله ای" در زیرساخت ها برای محاسبات ابری و ارائه کل خدمات به مشتریان خود ، NetApp شروع به ایجاد مشارکتهای استراتژیک در مناطق مجاور زیرساخت های فناوری اطلاعات کرد. اولین قدم برای نقشه برداری از چشم انداز رقابتی در همه مناطق زیرساخت های ابری بود و شرکتهای "بهترین نژاد" را در بین شرکت های کوچک تخصصی در هر منطقه متمایز می کرد. سرانجام ، این همکاری با Cisco به نام FlexPod ایجاد کرد که تیم های مجازی متشکل از بهترین متخصصان از هر شرکت را درگیر می کند و چندین همکاری کوچک را در مناطق و کشورهای مختلف تشکیل می دهد.

ساختار

چندین ساختار مشارکت استراتژیک وجود دارد-از اتحادهای غیر برابر ، بیشتر به صورت قراردادهای غیر سنتی (مانند تحقیق و توسعه مشترک ، منابع طولانی مدت ، توزیع/خدمات مشترک) گرفته تا مشارکتهای مبتنی بر عدالت در قالب سهام عدالتسرمایه گذاری و سرمایه گذاری های مشترک.

دلایل اصلی انتخاب مشارکت های استراتژیک بدون سهام، عدم اطمینان زیاد در بازار، وجود چندین شریک احتمالی (منطق آن شروع سست و حفظ رقابت بین شرکای احتمالی است)، خطر آسیب رساندن به مشارکت های موجود و تناسب سازمانی بالا است.

سرمایه گذاری مشترک معمولاً زمانی ترجیح داده می شود که تفاوت هایی در فرهنگ و/یا در اندازه شرکت ها وجود داشته باشد (برای به حداقل رساندن خطر عدم تعهد توسط شریک کوچکتر). با این حال، برای موفقیت یک سرمایه گذاری مشترک، باید افراد مستقل را برای شروعی تازه به جای درگیر کردن کارمندان هر دو شرکت، که در حال حاضر فرهنگ ها و تضاد منافع متفاوتی دارند و ممکن است اهداف شرکت های خود را به جای اهدافشان در اولویت قرار دهند، استخدام کند. از JV.

به طور کلی، سرمایه گذاری مشترک کم محبوب ترین شکل مشارکت است. آنها سخت ترین مدیریت هستند و میانگین طول عمر آنها حدود هفت سال است. به گفته مک کینزی، 2 بسیاری از سرمایه گذاری های مشترک شکست می خورند، زیرا زمان بیشتری را صرف مراحلی می کنند که ارزش کمتری در معرض خطر است (50 درصد از زمان صرف شده برای مذاکره شرایط معامله، که تنها 10 درصد ارزش در معرض خطر را تشکیل می دهد) و زمان کمتری را برای مراحلی که دارای ریسک هستند. ارزش بیشتر در معرض خطر (فقط 20٪ از زمان صرف شده برای مدل و ساختار کسب و کار، که حدود 40٪ از کل ارزش در معرض خطر را نشان می دهد).

پس از مذاکرات، قرارداد اصلی باید در سطح C (ترجیحاً مدیر عامل) امضا شود و باید به صراحت تمام ورودی ها و مسئولیت های مشترک و مالکیت مالکیت معنوی، دارایی ها و غیره و همچنین حل تعارض و شرایط خروج را خلاصه کند. علاوه بر این، شرکت ها باید از سرمایه گذاری های پولی با سرمایه گذاری «در نوع» (تجهیزات، فناوری، افراد، ساختمان ها) برای افزایش تعهد هر دو شریک اجتناب کنند، زیرا به محض اینکه پول در میان باشد، همه چیز به یک معامله تبدیل می شود تا یک تلاش مشترک بلندمدت.

درک این نکته مهم است که تمام جنبه های مذاکرات، و همچنین راه اندازی موفقیت آمیز یک مشارکت استراتژیک، به شدت تحت تأثیر ارزش های فرهنگی، مانند فردگرایی در مقابل جمع گرایی، برابری گرایی در مقابل سلسله مراتب، زمینه بالا در مقابل پایین قرار می گیرند. چنین تفاوت های فرهنگی و زبانی می تواند دلیل اصلی سوء تفاهم ها و درگیری ها باشد که می تواند با احترام متقابل، آگاهی از تفاوت های فرهنگی و تفسیر نادرست از رفتار طرف مقابل از طریق ارزش های فرهنگی خودتان کاهش یابد.

در سال 2007 استارباکس سعی کرد از طریق سرمایه گذاری مشترک با Future Holdings وارد بازار هند شود، اما به دلیل مشکلاتی که در تایید دولت و همچنین در داخل سازمان شریک وجود داشت، این سرمایه گذاری با شکست مواجه شد. در سال 2010 مقررات FDI تغییر کرد و اجازه 100٪ مالکیت خارجی در شرکت های هندی را داد و یک سال بعد استارباکس تصمیم گرفت تلاش خود را تکرار کند و با یک شرکت بزرگ محلی با تخصص در تعامل با دولت محلی و ایجاد یک زنجیره تامین فعال شریک شود. تاتا، برند ممتاز هند، که دانش بازار بالایی داشت و بزرگترین تولیدکننده قهوه در هند بود، به عنوان شریک استراتژیک انتخاب شد. در ابتدا، یک تفاهم نامه غیرالزام آور و پایان باز در سطح بالای هر دو شرکت امضا شد. با این حال، پنج مسئله بزرگ باید حل شود: سهام سهام، نام تجاری، قیمت گذاری، سرعت رشد و زنجیره تامین. پس از مذاکرات فشرده، یک JV با سهام 50/50 (که نشان دهنده اعتماد بین شرکا است) تشکیل شد. هر یک از طرفین در برخی از مواضع اصلی خود برای ایجاد یک استراتژی رشد پایدار مصالحه کردند. استارباکس در سال 2013 در بمبئی راه اندازی شد و از آن زمان به شهرهای دیگر گسترش یافته است.

شروع و تثبیت کنید

توسعه فرهنگ حمایتی در شرکت برای اطمینان از کارآمد و مولد بودن مشارکت استراتژیک حیاتی است. این به معنای شناسایی مشارکت ها به عنوان یک اولویت شرکتی (با گنجاندن در استراتژی ارتباطات شرکتی) است. حمایت رهبری ارشد باید با حمایت رهبران و تیم های مشارکت همراه باشد.

با این وجود، تعارض اجتناب ناپذیر است، به ویژه در مراحل اولیه، و حل مشکلات مبتنی بر منافع بهترین راه برای مقابله با آنها است. این امر مستلزم جداسازی افراد از مواضع، جنبه عاطفی از مسائل عقلانی، تمرکز بر علایق، ایجاد گزینه های سودمند متقابل، تدوین یک طرح احتمالی و شفاف سازی تعهد دو طرف است. با این حال مهمترین قدم اول شناسایی و توافق بر سر مسائلی است که باید حل شوند. قرارداد باید شامل یک جنبه هماهنگی باشد - فرصتی برای بررسی مجدد قرارداد، و همچنین شرایط برای تشدید مسائل، چه کسی باید موضوع را افزایش دهد، تا چه سطحی، حق وتو و غیره.

مطالعه و هدایت

غالباً ، شرکت ها یک واحد ویژه (با نقش کاملاً مشخص - در مقابل فشار) تشکیل می دهند که وظیفه فعال و پشتیبانی از مشارکتهای استراتژیک را بر عهده دارد. این واحدها معمولاً مجموعه ای از مشارکتهای استراتژیک یا پروژه هایی را در این همکاری دارند تا هماهنگی کارآمدتر شود ، دامنه مشارکت را افزایش داده و تخصص ایجاد کند. یک رویکرد نمونه کارها برای مشارکت استراتژیک باعث افزایش اثربخشی می شود زیرا طبق گفته BCG ، هرچه دامنه مشارکت گسترده تر باشد ، موفق تر خواهد بود.

چنین واحد هماهنگی دانش کارگزاری ، مشروعیت بخشیدن به صلاحیت و نهادینه کردن حافظه سازمانی و همچنین انتقال بهترین شیوه ها را در نمونه کارها خود تضمین می کند.

الی لیلی مستقر در ایالات متحده سابقه طولانی در همکاری های استراتژیک موفق دارد. علیرغم شیوع بالای M& S در صنعت داروسازی ، مدیریت این شرکت تصمیم گرفت تا از طریق توسعه ارگانیک از این صنعت پیشی بگیرد و از طریق اتحادها از قابلیت های خارجی استفاده کند. در سال 1999 دفتر مدیریت اتحاد (OAM) را تأسیس کرد تا توانایی خود را برای تبدیل شدن به بهترین در مدیریت اتحاد ایجاد کند. تمام فعالیتهای مشارکتی خارجی تحت سه گروه ادغام شد: گروه دستیابی به تحقیق ، که نامزدهای بالقوه ، توسعه تجارت شرکت ها را شناسایی می کرد ، که بر روند دقت و مذاکرات و OAM متمرکز شده است ، که از اجرای موفقیت آمیز اتحاد و به حداقل رساندن حمایت می کردند. خطر عدم موفقیت اتحاد به دلایل غیر از موارد علمی. افراد OAM برای اطمینان از درک عمیق از علایق و تجارت شریک زندگی در مرحله دقت و مذاکره شرکت کردند. تا سال 2006 ، الی لیلی به الگویی در صنعت برای نهادینه کردن قابلیت های اتحاد در سازمان خود تبدیل شده بود و با گذشت سالها از نظر استراتژی های شریک در صنعت داروسازی از نظر کلاس بهترین کلاس شده است.

غذای اصلی

با افزایش چشمگیر مشارکتهای استراتژیک ، شرکت ها باید در نظر داشته باشند که موفقیت به شدت به اتخاذ یک استراتژی مناسب ، تراز (در داخل شرکت و بین شرکا) و ادغام بی یک در فرآیندها و عملکردهای سازمان بستگی دارد. با این وجود ، تمرکز بر به اشتراک گذاری تعهد و شایستگی ها برای ایجاد ارزش ضروری است.

ارتباطات باز پایه و اساس مشارکتهای استراتژیک موفق ، اطمینان از وضوح اهداف ، اعتماد و روابط محکم را فراهم می کند.

در سطح عملیاتی، مهمترین گروهی که از هر دو شرکت باید درگیر شود، مدیریت میانی است زیرا اهداف آنها اغلب متناقض است. ایجاد معیارهای مورد قبول دوجانبه ویژه برای سنجش موفقیت اتحاد نیز مهم است.

هنگام ساختاردهی مشارکت، حقوق صاحبان سهام به عنوان جایگزینی برای اعتماد عمل می کند. اگر اعتماد ضعیف باشد، شرکا احساس می کنند «همکاری به درد می خورد»، در حالی که اعتماد قوی مشارکت ها را تا سطح روابط شخصی تحریک می کند، که منعکس کننده همبستگی و ارزش های فرهنگی مشابه است.

منابع

رویدادهای کشف منحصراً برای اعضای شبکه آموزش شرکتی IMD در دسترس است. برای کسب اطلاعات بیشتر، به www. imd. org/cln مراجعه کنید

مرکز اطلاعات و دانش پژوهشی برای اطلاعات بیشتر در مورد انتشارات IMD