دروغ بزرگ برنامه ریزی استراتژیک

استراتژی سازی مدیران اجرایی را مجبور می کند با آینده ای روبرو شوند که فقط می توانند حدس بزنند. بنابراین، تعجب آور نیست که آنها سعی می کنند با تهیه یک برنامه جامع برای چگونگی دستیابی شرکت به هدف خود، کار را کمتر دلهره آور کنند. اما استراتژی خوب محصول تحقیق و مدل سازی بی پایان نیست. این نتیجه یک فرآیند ساده تفکر در مورد چگونگی ضربه زدن به یک هدف و اینکه آیا انجام آن واقع بینانه است یا خیر است. ناراحتی بخشی از فرآیند است. اگر کاملاً راحت هستید، احتمالاً در یک یا چند تله زیر گیر کرده اید.

برنامه ریزی استراتژیک.

برنامه ریزی احتمالاً بودجه های دقیق تری را به همراه دارد، اما نباید آن را با استراتژی اشتباه گرفت.

تفکر مبتنی بر هزینه

هزینه ها به طرز شگفت انگیزی به برنامه ریزی کمک می کند، زیرا شرکت آنها را کنترل می کند. اما برای درآمد، مشتریان مسئول هستند. برنامه ریزی نمی تواند درآمد را به طور جادویی ظاهر کند.

چارچوب های استراتژی خودارجاعی

حتی مدیرانی که از دو تله اول اجتناب می کنند، ممکن است در نهایت از چارچوبی استفاده کنند که آنها را به طراحی استراتژی کاملاً حول آنچه شرکت کنترل می کند، هدایت کند.

یک شرکت می تواند با تمرکز بر مشتریان، تشخیص این که استراتژی مربوط به شرط بندی است و بیان منطق پشت انتخاب های استراتژیک از این تله ها جلوگیری کند.

همه مدیران می دانند که استراتژی مهم است. اما تقریباً همه آن را ترسناک می دانند، زیرا آنها را مجبور می کند با آینده ای روبرو شوند که فقط می توانند حدس بزنند. بدتر از آن، در واقع انتخاب یک استراتژی مستلزم تصمیم گیری است که به صراحت احتمالات و گزینه ها را قطع می کند. یک مدیر اجرایی ممکن است ترس داشته باشد که اشتباه گرفتن این تصمیمات باعث از بین رفتن شغل او شود.

واکنش طبیعی این است که چالش را با تبدیل آن به مشکلی که می توان با ابزارهای آزمایش شده حل کرد، کمتر دلهره آور کرد. این تقریباً همیشه به معنای صرف هفته ها یا حتی ماه ها برای تهیه یک برنامه جامع برای چگونگی سرمایه گذاری شرکت در دارایی ها و قابلیت های موجود و جدید به منظور دستیابی به یک هدف است - مثلاً افزایش سهم بازار یا سهمی در برخی جدید. این طرح معمولاً با صفحه گسترده های دقیق پشتیبانی می شود که هزینه ها و درآمدهای پروژه را در آینده بسیار دور انجام می دهد. در پایان این فرآیند، همه احساس ترس بسیار کمتری می کنند.

این یک روش واقعاً وحشتناک برای ایجاد استراتژی است. این ممکن است یک روش عالی برای کنار آمدن با ترس از ناشناخته باشد ، اما ترس و ناراحتی بخشی اساسی در ساخت استراتژی است. در واقع ، اگر شما کاملاً از استراتژی خود راحت هستید ، یک فرصت قوی وجود دارد که خیلی خوب نیست. شما احتمالاً در یک یا چند تله ای که در این مقاله بحث خواهم کرد گیر کرده اید. شما باید ناراحت کننده و دلهره آور باشید: استراتژی واقعی در مورد قرار دادن شرط بندی و انتخاب سخت است. هدف از بین بردن خطر نیست بلکه افزایش شانس موفقیت است.

در این جهان بینی ، مدیران می پذیرند که استراتژی خوب محصول ساعتهای تحقیق و مدل سازی دقیق نیست که منجر به نتیجه گیری اجتناب ناپذیر و تقریباً کامل شود. درعوض ، این نتیجه یک فرایند ساده و کاملاً خشن و آماده تفکر از طریق آنچه برای دستیابی به آنچه می خواهید انجام می شود و سپس ارزیابی اینکه آیا امتحان کردن واقع بینانه است. اگر مدیران این تعریف را اتخاذ کنند ، شاید ، فقط شاید ، آنها می توانند استراتژی را در جایی که باید باشند حفظ کنند: خارج از منطقه راحتی.

تله راحتی 1: برنامه ریزی استراتژیک

تقریباً هر بار که از کلمه "استراتژی" استفاده می شود ، با نوعی کلمه "برنامه" ، مانند روند "برنامه ریزی استراتژیک" یا "برنامه استراتژیک" حاصل می شود. اسلاید ظریف از استراتژی به برنامه ریزی رخ می دهد زیرا برنامه ریزی یک تمرین کاملاً قابل انجام و راحت است.

انرژی خود را بر روی گزینه های کلیدی که بر تصمیم گیرندگان درآمد تأثیر می گذارد ، متمرکز کنید - یعنی مشتریان.

برنامه های استراتژیک همه تمایل دارند که تقریباً یکسان به نظر برسند. آنها معمولاً سه قسمت اصلی دارند. اولین بیانیه چشم انداز یا ماموریت است که یک هدف نسبتاً بلند و آرزو را تعیین می کند. مورد دوم لیستی از ابتکارات - از جمله راه اندازی محصول ، گسترش جغرافیایی و پروژه های ساختمانی - است که این سازمان در جستجوی هدف انجام می دهد. این بخش از برنامه استراتژیک بسیار سازمان یافته اما بسیار طولانی است. طول لیست به طور کلی فقط با قیمت مناسب محدود می شود.

عنصر سوم تبدیل ابتکارات به مالی است. به این ترتیب ، این طرح به خوبی با بودجه سالانه مطابقت دارد. برنامه های استراتژیک به انتهای توصیفی بودجه تبدیل می شوند ، که اغلب پنج سال مالی را برای ظاهر شدن "استراتژیک" پیش بینی می کند. اما مدیریت به طور معمول فقط به سال اول انجام می شود. در زمینه سالهای دو تا پنج ، "استراتژیک" در واقع به معنای "امپرسیونیستی" است.

این تمرین به طور قابل ملاحظه بودجه های متفکرانه تر و کامل را ایجاد می کند. با این حال ، نباید با استراتژی اشتباه گرفته شود. برنامه ریزی به طور معمول در مورد آنچه سازمان انتخاب می کند انجام نمی دهد و چرا صریح نیست. فرضیات را زیر سوال نمی برد. و منطق غالب آن مقرون به صرفه است. این طرح شامل هرگونه ابتکار عمل متناسب با منابع شرکت است.

برنامه ریزی اشتباه برای استراتژی یک دام مشترک است. حتی اعضای هیئت مدیره ، که قرار است مدیران را نسبت به استراتژی صادق نگه دارند ، در آن قرار می گیرند. از این گذشته ، آنها در درجه اول مدیران فعلی یا سابق هستند که نظارت بر برنامه ریزی را ایمن تر از تشویق انتخاب استراتژیک می دانند. علاوه بر این ، وال استریت بیشتر به اهداف کوتاه مدت شرح داده شده در برنامه ها علاقه مند است تا اهداف بلند مدت که تمرکز استراتژی است. تحلیلگران برای ارزیابی اینکه آیا شرکت ها می توانند اهداف سه ماهه خود را برآورده کنند ، از برنامه ها استفاده می کنند.

تله راحتی 2: تفکر مبتنی بر هزینه

تمرکز بر برنامه ریزی یکپارچه به تفکر مبتنی بر هزینه منجر می شود. هزینه های خود را به طرز شگفت انگیزی برای برنامه ریزی وام می دهند ، زیرا به طور کلی آنها تحت کنترل شرکت هستند. برای اکثریت قریب به اتفاق هزینه ها ، این شرکت نقش مشتری را ایفا می کند. این تصمیم می گیرد که چند کارمند برای استخدام ، چند فوت مربع املاک و مستغلات برای اجاره ، چند ماشین برای تهیه ، چقدر تبلیغات به هوا و غیره. در بعضی موارد ، یک شرکت می تواند مانند هر مشتری تصمیم بگیرد که از خرید کالای خاص یا خدمات خاصی جلوگیری کند ، بنابراین حتی هزینه های قطع یا خاموشی نیز می تواند تحت کنترل آن باشد. البته، استثناهایی وجود دارد. سازمان های دولتی به شرکت ها می گویند که آنها باید مالیات حقوق و دستمزد را برای هر کارمند بازپرداخت کنند و مبلغ مشخصی از خدمات انطباق را خریداری کنند. اما استثنائات ضرب المثل این قانون را اثبات می کند: هزینه های تحمیل شده توسط دیگران ، بخش نسبتاً کمی از تصویر کلی هزینه را تشکیل می دهد و بیشتر آنها مشتق هزینه های کنترل شده شرکت هستند.(به عنوان مثال ، مالیات های حقوق و دستمزد فقط در شرایطی که شرکت تصمیم به استخدام کارمند می گیرد ، متحمل می شود.)

همچنین توسط این نویسنده

فراتر از بهتر شدن: چگونه کارآفرینی اجتماعی کار می کند

• راجر ال مارتین و سالی اوسبرگ

هزینه ها راحت هستند زیرا می توانند با دقت نسبی برنامه ریزی شوند. این یک تمرین مهم و مفید است. بسیاری از شرکت ها وقتی اجازه می دهند هزینه های آنها از کنترل خارج شود ، آسیب دیده یا نابود می شوند. مشکل این است که مدیران برنامه ریزی گرا تمایل دارند از رویکردهای آشنا و راحت هزینه در سمت درآمد نیز استفاده کنند ، و برنامه ریزی درآمد را تقریباً با برنامه ریزی هزینه و به عنوان یک مؤلفه مساوی از برنامه و بودجه کلی یکسان می کنند. اغلب اوقات ، نتیجه کار پر دردسر برای ایجاد برنامه های درآمد فروش فروشنده توسط فروشنده ، محصول بر اساس محصول ، کانال توسط کانال ، منطقه بر اساس منطقه است.

اما وقتی درآمد برنامه ریزی شده ظاهر نشود ، مدیران احساس سردرگمی و حتی آزار دهنده می کنند."چه کاری بیشتر می توانستیم انجام دهیم؟"آنها تعجب می کنند"ما هزاران نفر از هزاران ساعت برنامه ریزی را صرف کردیم."

یک دلیل ساده وجود دارد که برنامه ریزی درآمد همان نتیجه مطلوب را به عنوان برنامه ریزی هزینه ندارد. برای هزینه ها ، شرکت تصمیم می گیرد. اما برای درآمد ، مشتریان مسئول هستند. به جز در مورد نادر انحصار ، مشتریان می توانند در مورد اراده آزاد خود تصمیم بگیرند که آیا به شرکت ، رقبای خود ، یا به هیچ وجه به شرکت درآمد. شرکت ها ممکن است خود را فریب دهند که فکر می کنند درآمد تحت کنترل آنهاست ، اما به دلیل اینکه این برنامه ریزی ، برنامه ریزی ، بودجه ریزی و پیش بینی آن نه قابل تشخیص است و نه قابل کنترل است.

البته برنامه ریزی درآمد کوتاه مدت برای شرکت هایی که قراردادهای بلند مدت با مشتریان دارند بسیار آسان تر است. به عنوان مثال ، برای ارائه دهنده اطلاعات تجاری تامسون رویترز ، بخش عمده ای از درآمد آن هر سال از اشتراک های چند ساله است. تنها مبلغ متغیر در برنامه درآمد ، تفاوت بین فروش جدید اشتراک و لغو در پایان قراردادهای موجود است. به همین ترتیب ، اگر یک شرکت دارای بازپرداخت طولانی باشد ، همانطور که بوئینگ انجام می دهد ، می تواند با دقت بیشتری درآمد را پیش بینی کند ، اگرچه مصائب بوئینگ Dreamliner نشان می دهد که حتی "سفارشات شرکت" به طور خودکار به درآمد آینده تبدیل نمی شوند. در طولانی مدت ، تمام درآمد توسط مشتری کنترل می شود.

فرصت های غول پیکر استراتژی بد را تشویق می کند

شرکت ها در بسیاری از صنایع یک قطعه کوچک از یک بازار عظیم را به یک قطعه بزرگ از یک قطعه کوچک ترجیح می دهند. البته تفکر این است که سابق قول پتانسیل رشد نامحدود را می دهد. و حقیقت خاصی برای آن وجود دارد. اما اغلب اوقات ، اندازه این فرصت ، استراتژی شیب دار را ترغیب می کند. چرا وقتی یک بازار عظیم برای تسخیر وجود دارد ، کجا بازی کنیم یا چگونه برنده شویم؟هر کسی مشتری بالقوه است ، بنابراین فقط بیرون بروید و کالاهایی را بفروشید.

اما وقتی کسی می تواند مشتری باشد ، می توان فهمید که چه کسی را هدف قرار دهید و این افراد واقعاً چه می خواهند. نتایج تمایل به پیشنهادی است که برای کسی فریبنده نیست و یک نیروی فروش که نمی داند وقت خود را در کجا بگذارد. این زمانی است که ساخت استراتژی واضح و تفکر واضح در مورد فرصت ها از همه مهمتر است.

وقتی با یک فرصت رشد عظیم روبرو هستید ، باهوش تر است که به طور متوالی فکر کنید: تعیین کنید که چه قطعه ای از بازار کلی برای مقابله با اول و هدف قرار دادن آن دقیقاً و بی امان. هنگامی که به یک موقعیت غالب در آن بخش رسیدید ، از آنجا به قسمت بعدی و غیره گسترش دهید.

نتیجه نهایی این است که پیش بینی هزینه ها اساساً با پیش بینی درآمد متفاوت است. برنامه ریزی نمی تواند و نمی تواند درآمد جادویی ظاهر شود ، و تلاش شما برای ایجاد برنامه های درآمدی ، حواس پرتی از کار سخت تر استراتژیست است: یافتن راه هایی برای دستیابی و نگه داشتن مشتری.

تله راحتی 3: چارچوب های استراتژی خود مرجع

این تله شاید موذیانه ترین باشد ، زیرا می تواند حتی مدیرانی را که با موفقیت از برنامه ریزی و تله های هزینه جلوگیری کرده اند ، در تلاشند تا یک استراتژی واقعی بسازند. در شناسایی و بیان یک استراتژی ، اکثر مدیران یکی از تعدادی از چارچوب های استاندارد را اتخاذ می کنند. متأسفانه ، دو مورد از محبوب ترین آنها می توانند کاربر ناخواسته را به سمت طراحی یک استراتژی کاملاً پیرامون آنچه که شرکت می تواند کنترل کند ، هدایت کند.

در سال 1978 ، هنری مینتزبرگ مقاله ای تأثیرگذار را در علوم مدیریت منتشر کرد که استراتژی نوظهور را معرفی کرد ، مفهومی که وی بعداً در کتاب موفقیت آمیز خود در سال 1994 با عنوان "ظهور و سقوط برنامه ریزی استراتژیک" برای مخاطبان گسترده تر تجارت غیر تجاری محبوب تر شد. بینش مینتزبرگ ساده اما در واقع قدرتمند بود. وی بین استراتژی عمدی ، که استراتژی عمدی و نوظهور است ، که مبتنی بر یک هدف اصلی نیست بلکه در عوض شامل پاسخ شرکت به انواع وقایع غیرقابل پیش بینی است.

برنامه ریزی به طور معمول در مورد آنچه سازمان انتخاب می کند انجام نمی دهد و چرا صریح نیست. فرضیات را زیر سوال نمی برد.

تفکر مینتزبرگ با مشاهده وی مطلع شد که مدیران توانایی خود را برای پیش بینی آینده و برنامه ریزی برای آن به روشی دقیق و تکنوکراتیک بیش از حد ارزیابی می کنند. وی با ترسیم تمایز بین استراتژی عمدی و ظهور ، وی می خواست مدیران را ترغیب کند تا با دقت مراقب تغییرات در محیط خود باشند و بر این اساس اصلاحات دوره را در استراتژی عمدی خود انجام دهند. علاوه بر این ، وی در برابر تغییرات اساسی در محیط رقابتی نسبت به خطرات چسبیدن به یک استراتژی ثابت هشدار داد.

همه اینها توصیه های بسیار معقولی است که هر مدیر عاقلانه از آن پیروی می کند. با این حال ، بیشتر مدیران این کار را نمی کنند. درعوض ، بیشتر این ایده را استفاده می کنند که یک استراتژی به عنوان وقایع به عنوان توجیهی برای اعلام آینده به چنان غیرقابل پیش بینی و بی ثبات ظاهر می شود که منطقی نیست انتخاب استراتژی تا زمانی که آینده به اندازه کافی روشن نشود. توجه کنید که این تفسیر چقدر آرامش بخش است: دیگر نیازی به تصمیم گیری در مورد اضطراب در مورد چیزهای ناآشنا و غیرقابل کنترل نیست.

کمی حفر منطق برخی از نقص های خطرناک را در آن نشان می دهد. اگر آینده برای انتخاب استراتژیک بیش از حد غیرقابل پیش بینی و بی ثبات باشد ، چه چیزی باعث می شود یک مدیر باور کند که به طور قابل توجهی کمتر خواهد شد؟و چگونه آن مدیر می تواند نکته ای را تشخیص دهد که پیش بینی به اندازه کافی زیاد باشد و نوسانات به اندازه کافی کم برای شروع انتخاب ها باشد؟البته این فرض غیرقابل تحمل است: زمانی نخواهد بود که هر کسی بتواند اطمینان حاصل کند که آینده قابل پیش بینی است.

بیشتر خواندن

آوردن علم به هنر استراتژی

• A. G. Lafley ، Roger Martin ، Jan W. Rivkin ، and Nicolaj Siggelkow

از این رو ، مفهوم استراتژی نوظهور به سادگی به بهانه ای مفید برای جلوگیری از انتخاب های استراتژیک دشوار تبدیل شده است ، برای تکرار به عنوان "پیرو سریع" گزینه هایی که به نظر می رسد برای دیگران موفق است ، و برای خنثی کردن هرگونه انتقاد به دلیل عدم استفاده از جهت جسورانهوادبه سادگی پیروی از انتخاب رقبا ، هرگز یک مزیت منحصر به فرد یا ارزشمند ایجاد نمی کند. هیچ یک از این مواردی نیست که مینتزبرگ در نظر گرفته است ، اما این یک نتیجه مشترک از چارچوب وی است ، زیرا در منطقه راحتی مدیران بازی می کند.

در سال 1984 ، شش سال پس از مقاله اصلی مینتزبرگ با معرفی استراتژی نوظهور ، Birger Weerfelt نوشت: "یک دیدگاه مبتنی بر منابع از شرکت" ، که مفهوم دیگری را با شور و شوق در استراتژی پذیرفت. اما تا سال 1990 ، هنگامی که C. K. Prahalad و Gary Hamel یکی از مطالب گسترده ترین خوانده شده HBR در تمام دوران ، "صلاحیت اصلی شرکت" را نوشتند که دیدگاه مبتنی بر منابع ورنرفلت (RBV) از این شرکت به طور گسترده در بین مدیران محبوب شد.

RBV معتقد است که کلید اصلی مزیت رقابتی یک شرکت ، داشتن قابلیت های ارزشمند ، نادر ، غیرقابل توصیف و غیر قابل تعویض است. این مفهوم برای مدیران فوق العاده جذاب شد ، زیرا به نظر می رسید که استراتژی شناسایی و ایجاد "صلاحیت های اصلی" یا "قابلیت های استراتژیک" است. توجه داشته باشید که این به راحتی در قلمرو شناخت و کنترل قرار می گیرد. هر شرکتی می تواند یک نیروی فروش فنی یا یک آزمایشگاه توسعه نرم افزار یا یک شبکه توزیع بسازد و آن را یک صلاحیت اصلی اعلام کند. مدیران می توانند به راحتی در چنین قابلیت هایی سرمایه گذاری کرده و کل تجربه را کنترل کنند. به همین دلیل ، آنها می توانند موفقیت را تضمین کنند.

البته مشکل این است که خود قابلیت ها مشتری را مجبور به خرید نمی کنند. فقط آنهایی که برای مجموعه خاصی از مشتریان یک معادله با ارزش برتر تولید می کنند می توانند این کار را انجام دهند. اما مشتریان و زمینه هم ناآشنا و هم غیرقابل کنترل هستند. بسیاری از مدیران ترجیح می دهند روی قابلیت هایی که می توانند ساخته شوند تمرکز کنند. و اگر این افراد موفقیتی ایجاد نکنند ، مشتریان فریبنده یا رقبای غیر منطقی می توانند مقصر باشند.

فرار از تله ها

شناسایی شرکت هایی که در این تله ها قرار گرفته اند آسان است.(به نمایشگاه "آیا شما در منطقه راحتی گیر کرده اید؟") در آن شرکت ها ، تابلوها با برنامه ریزان بسیار راحت هستند و زمان زیادی را صرف بررسی و تأیید کار خود می کنند. بحث و گفتگو در جلسات مدیریت و هیئت مدیره تمایل دارد به جای اینکه چگونه درآمد جدید ایجاد کند ، چگونه می توان سود بیشتری را از درآمد موجود فشار داد. معیارهای اصلی مربوط به امور مالی و قابلیت ها است. آنهایی که با رضایت مشتری یا سهم بازار (به ویژه تغییرات در دومی) سر و کار دارند.

آیا در منطقه راحتی گیر کرده اید؟

احتمالاً: شما یک گروه برنامه ریزی استراتژیک بزرگ شرکت دارید. احتمالاً نه: اگر شما یک گروه استراتژی شرکتی دارید ، ریز است.

احتمالاً: علاوه بر سود ، مهمترین معیارهای عملکرد شما مبتنی بر هزینه و توانایی است. احتمالاً نه: علاوه بر سود ، مهمترین معیارهای عملکرد شما رضایت مشتری و سهم بازار است.

احتمالاً: استراتژی توسط کارمندان برنامه ریزی استراتژیک شما به هیئت مدیره ارائه می شود. احتمالاً نه: استراتژی در درجه اول توسط مدیران خط به هیئت مدیره ارائه می شود.

احتمالاً: اعضای هیئت مدیره اصرار دارند كه این استراتژی قبل از تصویب آن موفق شود. احتمالاً نه: اعضای هیئت مدیره قبل از تصویب ، توضیحات کاملی از خطرات درگیر در یک استراتژی می خواهند.

چگونه یک شرکت می تواند از این تله ها فرار کند؟از آنجا که این مشکل ریشه در بیزاری طبیعی افراد برای ناراحتی و ترس دارد ، تنها راه حل اتخاذ یک رشته در مورد استراتژی است که باعث می شود شما را به تجربه برخی از اضطراب آشتی دهد. این شامل اطمینان از اینكه فرآیند استراتژی سازگاری با سه قانون اساسی مطابقت دارد. نگه داشتن قوانین آسان نیست - منطقه راحتی همیشه جذاب است - و لزوماً منجر به یک استراتژی موفق نخواهد شد. اما اگر بتوانید آنها را دنبال کنید ، حداقل مطمئن خواهید بود که استراتژی شما بد نخواهد بود.

قانون 1: بیانیه استراتژی را ساده نگه دارید.

انرژی خود را بر روی گزینه های کلیدی که بر تصمیم گیرندگان درآمد تأثیر می گذارد ، متمرکز کنید - یعنی مشتریان. اگر گزاره ارزش شما نسبت به رقبا برتر باشد ، آنها تصمیم می گیرند پول خود را با شرکت شما خرج کنند. دو انتخاب موفقیت را تعیین می کند: تصمیم به بازی در کجا (که مشتریان خاص برای هدف قرار دادن) و تصمیم چگونه به برنده (نحوه ایجاد یک گزاره ارزش قانع کننده برای آن مشتریان). اگر مشتری در بخش یا منطقه ای نباشد که شرکت تصمیم به بازی کند ، احتمالاً او حتی از در دسترس بودن و ماهیت ارائه آن آگاه نخواهد بود. اگر شرکت با آن مشتری ارتباط برقرار کند ، انتخاب چگونه به برنده مشخص می کند که آیا او معادله ارزش هدفمند ارائه را قانع کننده می یابد یا خیر.

این مقاله همچنین در:

10 HBR باید 2015 بخواند

اگر یک استراتژی فقط در مورد این دو تصمیم باشد ، نیازی به تولید اسناد برنامه ریزی طولانی و خسته کننده نیست. هیچ دلیلی وجود ندارد که نمی توان انتخاب استراتژی یک شرکت را در یک صفحه با کلمات و مفاهیم ساده خلاصه کرد. توصیف گزینه های کلیدی به عنوان مکان بازی و چگونگی پیروزی ، بحث را پایه گذاری می کند و باعث می شود مدیران به جای عقب نشینی به منطقه راحتی برنامه ریزی خود ، با چالش های استراتژیک که شرکت با آن روبرو می شوند ، درگیر شوند.

قانون 2: تشخیص دهید که استراتژی مربوط به کمال نیست.

همانطور که اشاره شد ، مدیران ناخودآگاه احساس می کنند که استراتژی باید به دقت و قدرت پیش بینی برنامه ریزی هزینه دست یابد - به عبارت دیگر ، باید تقریباً کامل باشد. اما با توجه به اینکه این استراتژی در درجه اول مربوط به درآمد است نه هزینه ، کمال یک استاندارد غیرممکن است. بنابراین ، در بهترین حالت ، استراتژی شانس شرط بندی یک شرکت را کوتاه می کند. مدیران باید این واقعیت را درونی کنند در صورت عدم ارعاب فرآیند استراتژی.

پیشینه اساسی

استراتژی چیست؟

• مایکل ای. پورتر

برای این اتفاق ، هیئت ها و تنظیم کننده ها باید به جای تضعیف این تصور که استراتژی شامل یک شرط است ، تقویت کنند. هربار که یک هیئت مدیره از مدیران سؤال می کند که آیا در مورد استراتژی یا تنظیم کننده های خود مطمئن هستند ، آنها را به تأیید دقیق فرآیندهای تصمیم گیری استراتژی خود می رساند ، این استراتژی واقعی را تضعیف می کند. به همان اندازه که تابلوها و تنظیم کننده ها ممکن است جهان را بدانند که قابل تشخیص و کنترل باشد ، این به سادگی اینطور نیست که چگونه کار می کند. تا زمانی که این موضوع را قبول کنند ، آنها به جای استراتژی برنامه ریزی می کنند - و بهانه های زیادی در مورد این که چرا درآمد نشان داده نشده است.

قانون 3: منطق را صریح دهید.

تنها راه مطمئن برای بهبود نرخ ضربه از انتخاب های استراتژیک شما ، آزمایش منطق تفکر خود است: برای انتخاب خود برای معنا ، چه چیزی را باید در مورد مشتریان ، در مورد تکامل صنعت خود ، در مورد رقابت ، در مورد خود باور کنید. توانایی ها؟نوشتن پاسخ به این سؤالات بسیار مهم است ، زیرا ذهن انسان به طور طبیعی تاریخ را بازنویسی می کند و جهان را تا حد زیادی آشکار می کند ، همانطور که برنامه ریزی شده بود نه به یادآوری اینکه چگونه شرط های استراتژیک در واقع ساخته شده اند و چرا. اگر منطق ثبت شود و سپس با رویدادهای واقعی مقایسه شود ، مدیران می توانند به سرعت ببینند که چه زمانی و چگونه استراتژی نتیجه مطلوب را تولید نمی کند و قادر به تنظیمات لازم خواهد بود - درست همانطور که هنری مینتزبرگ تصور می کرد. علاوه بر این ، با مشاهده برخی از سخت گیری ها چه چیزی کار می کند و چه چیزی نمی کند ، مدیران قادر خواهند بود تصمیم گیری استراتژی خود را بهبود بخشند.

از آنجا که مدیران از این قوانین استفاده می کنند ، ترس آنها از انتخاب استراتژیک کاهش می یابد. این خوب است - اما فقط تا یک نقطه. اگر یک شرکت از انتخاب های خود کاملاً راحت باشد ، در معرض خطر از دست دادن تغییرات مهم در محیط آن است. من استدلال کرده ام که برنامه ریزی ، مدیریت هزینه و تمرکز روی قابلیت ها تله های خطرناکی برای سازنده استراتژی است. با این حال این فعالیت ها ضروری است. هیچ شرکتی نمی تواند از آنها غفلت کند. در صورتی که این استراتژی باشد که مشتریان را وادار می کند تا درآمد ، برنامه ریزی ، کنترل هزینه و قابلیت های خود را به شرکت بدهد ، تعیین می کند که آیا درآمد را می توان با قیمتی که برای شرکت سودآور است ، بدست آورد. طبیعت انسانی آنچه در آن است ، برنامه ریزی و سایر فعالیت ها همیشه بر استراتژی حاکم خواهد بود نه خدمت به آن - بدون اینکه یک تلاش آگاهانه برای جلوگیری از آن انجام شود. اگر از استراتژی شرکت خود راحت هستید ، احتمالاً احتمالاً این تلاش را نکرده اید.